A volte capita che la progettazione di un corso si scontri con elementi che con la formazione hanno poco a che vedere, almeno apparentemente. Per citarne alcuni, di esempi: lo SME che conferma disponibilità in fase di kick-off e poi sparisce per settimane; il cliente che a progetto quasi ultimato dice “aggiungiamo una sezione su X, è veloce”; modifiche che arrivano da tre persone diverse, senza coordinamento, ognuna con priorità contrastanti.
Il flusso di lavorazione che si inceppa, le revisioni che si stratificano, gli errori che chiamano altri errori. In queste condizioni, anche la progettazione più solida non tiene. Non perché sia sbagliata, ma perché il contesto intorno non la sostiene.
PROGETTARE E NEGOZIARE
Chi lavora nell’instructional design lo sa: per disegnare bene un progetto formativo devono essere messe in campo due competenze in parallelo. La prima è quella tecnica: metodologie, strumenti, best practice. La seconda è saper creare le condizioni perché quella progettazione funzioni davvero: negoziare, gestire le aspettative, stare nel flusso anche quando diventa turbolento.
Di questa seconda competenza si parla pochissimo. Gestire uno stakeholder complesso non lo insegna nessun corso di instructional design. Non esistono soluzioni “da manuale”, ma l’esperienza insegna.
RIDUCI IL CAOS
Primo passo: serve qualcosa di scritto che definisca chi fa cosa e quando per ogni progetto formativo: un documento di avvio progetto, anche solo una mail strutturata, che:
- specifichi chi sono gli attori coinvolti (lato cliente, lato collaboratori, lato SME);
- indichi chi ha potere decisionale finale (una persona sola, non “il team”);
- definisca le milestone e le date (anche di revisione da parte del progettista e del committente);
- specifichi cosa succede in caso di modifiche tardive e intoppi.
Su quest’ultimo punto vale la pena essere precisi. Scrivere “le modifiche richieste dopo l’approvazione dello storyboard comportano uno slittamento di X giorni” sembra una clausola di protezione, ma può diventare un boomerang. Chi decide cosa è “sostanziale”? Il cliente può sempre sostenere che la sua richiesta è marginale o già compresa nell’accordo, e ci si ritrova a dover dimostrare il contrario mentre il progetto scivola.
Meglio definire fin dall’inizio cosa costituisce una revisione sostanziale (cambio di concept, aggiunta di scene, terzo giro di revisioni…) e cosa succede se il processo non viene rispettato. Una clausola funziona solo se è azionabile senza ambiguità.
NON TUTTI I PROGETTI MERITANO LO STESSO INVESTIMENTO
Questo punto è scomodo, ma vale la pena dirlo chiaramente. Se lavori con stakeholder che non rispettano i processi, tempi irrealistici e budget inadeguati, applicare metodologie sofisticate è uno spreco. Non per cinismo, ma per logica.
Valuta ogni progetto su tre assi: il commitment degli stakeholder (sono davvero disponibili, o è solo teoria?), l’impatto atteso (questo progetto cambierà qualcosa, o è un adempimento formale?), le risorse disponibili (ho tempo, budget e strumenti per farlo bene?).
Se il punteggio è basso su tutti e tre, confrontati con il committente in modo chiaro, esponendo i dubbi e le possibilità per portare a termine il progetto in modo che funzioni per tutte le persone coinvolte (inclusi coloro che il corso lo dovranno fare). Allocare bene le energie non è rinunciare alla qualità: è solo scegliere dove metterla davvero.
IL VALORE DELLE ALLEANZE
Trovare dentro l’organizzazione qualcuno che mostra disponibilità all’ascolto e ha un approccio collaborativo (un manager, una persona HR, un collega) evita gran parte delle magagne. In assenza di questo, tutto è in salita e il lavoro viaggia con stop e ripartenze infinite e poco salutari per tutti.
Queste preziose persone vanno coinvolte e tenute aggiornate sullo stato di avanzamento lavori, perchè di fatto hanno la funzione di sponsor informale. Possono essere anche non del tutto soddisfatte di cosa sta emergendo, ma sono consapevoli delle difficoltà o conoscono i punti deboli. Condividere le preoccupazioni può aiutare a rivalutare insieme le priorità e a costruire un contesto in cui il lavoro abbia le condizioni per esistere. Poi si riprenderà il progetto per analizzare cos’ha e non ha funzionato.
DOCUMENTA ANCHE QUANDO SEMBRA ECCESSIVO
Ogni accordo, ogni decisione, ogni modifica va tracciata. Dopo ogni call importante, una mail di sintesi che metta nero su bianco cosa si è concordato e quali sono le prossime azioni. Sembra paranoico, ma evita settimane di rework quando a metà progetto qualcuno sostiene “non avevamo detto così”.
Documentare è un modo per avere un quadro chiaro di dove si è e dove si sta andando. Se le cose si complicano, quella traccia permette di ragionare sui fatti invece che sulle impressioni.
PROCESSI CONDIVISI, ABITUDINI CONSOLIDATE
C’è una situazione che chi fa questo lavoro conosce bene. Il processo di revisione è stato concordato, messo per iscritto, ribadito nelle mail. Tutto sembra a posto.
Poi arrivano le revisioni via mail. Blocchi di testo, commenti sparsi, correzioni senza riferimento preciso allo storyboard. Tocca al learning designer fare il lavoro di matching, capire cosa si riferisce a cosa, dove inserire ogni modifica, cosa è nuovo e cosa è già stato gestito. Poi, quando le correzioni sono finite, arriva un secondo blocco. Cose che potevano essere dette prima, ma non lo sono state.
Il problema non è la mail in sé. È che in quel momento il controllo del processo si è perso, e con ogni probabilità lo stesso succederà nelle fasi successive. Il rischio di commettere errori e perdersi pezzi aumenta.
Perché succede? A volte c’è una ragione organizzativa: si lavora come si è sempre lavorato, con strumenti e abitudini consolidate, e cambiare richiede uno sforzo che non sempre viene percepito come necessario. Spesso non per cattiva volontà, ma perché nessuno ha spiegato concretamente perché quel processo esiste e cosa cambia se non viene rispettato.
Si tratta di evidenziare e motivare perchè il processo adottato è funzionale: è una condizione di lavoro. La differenza non è sottile. Un processo condiviso ma non motivato fatica a reggere quando si scontra con le abitudini consolidate di chi sta dall’altra parte.
Il momento in cui si può agire davvero è il kick-off, con una domanda scomoda ma necessaria: “Se emerge un disaccordo su come procedere, chi ha l’ultima parola?” e con un chiarimento esplicito sul perimetro condiviso, su cosa succede se il processo non viene rispettato slittamenti, responsabilità, aggiustamenti in corsa.
Se il problema emerge durante il progetto, il punto di intervento cambia ma la logica rimane la stessa: rendere visibile la situazione prima che si accumuli. “Alzare la mano”, dico io. Appena il processo inizia a scricchiolare, vale la pena fermarsi e riallineare: una call breve con il referente interno o esterno, una mail che riassume cosa sta succedendo e propone come correggere la rotta. Più si aspetta, più il riallineamento si ricostruisce a fatica.
Tutto ciò, sia chiaro, non garantisce nulla. Le variabili sono tante e l’ago della bussola reale è la relazione tra le persone coinvolte nel progetto. Per questo servono alleati e per questo serve trasparenza da una parte e tracciabilità delle azioni dall’altra.
TIRANDO LE SOMME…
La progettazione formativa è fortemente influenzata dal contesto in cui si lavora, dalle persone coinvolte, dalla chiarezza dei ruoli e dalla qualità delle relazioni professionali: elementi che fanno la differenza tra un progetto che funziona e uno in sofferenza. e il prezzo più alto lo pagheranno i partecipanti al corso, perché le frizioni in qualche modo contamineranno i contenuti…
Le condizioni per lavorare al meglio si costruiscono di volta in volta.
Si costruiscono motivando i processi, cercando alleati dentro l’organizzazione, documentando con precisione, intervenendo tempestivamente quando qualcosa inizia a scricchiolare.
È parte del lavoro, forse la parte più difficile, ma anche quella che alla lunga protegge la qualità di tutto il resto.
ALCUNI RIFERIMENTI SCIENTIFICI
Gardner, J. L., & Allen, S. A. (2021). Project Management Competencies in Instructional Design. Online Journal of Distance Learning Administration, 24(2).
Morrison, G. R., Ross, S. M., Morrison, J. R., & Kalman, H. K. (2019). Designing Effective Instruction (8th ed.). Wiley.
