Un recente rapporto OCSE (“Giving Informal Learning the Recognition it Deserves” di giugno 2026) evidenzia che la maggior parte delle competenze che una persona usa al lavoro non deriva da corsi formativi. E da dove, allora? La risposta è presto detta: arriva dall’esperienza quotidiana, dai colleghi, dai problemi che quella persona si è trovata a risolvere. Nulla di nuovo in realtà: conferma solo con numeri quel che accade nel quotidiano in molti contesti aziendali.
Il dato, però, che dovrebbe far riflettere le funzioni L&D è un altro: su 15 Paesi consultati per il rapporto, solo la metà ha adottato una definizione ufficiale di apprendimento informale in una legge o in una policy nazionale. Se manca una definizione ufficiale, mancano anche gli strumenti per misurare l’apprendimento informale e per finanziarlo. E, dentro le aziende, quello che non si misura e non ha un budget non ha nemmeno un responsabile chiaro.
Due strade davanti al Corporate Learning
Chi si occupa di Corporate Learning ha davanti due strade:
- la prima è continuare a progettare corsi (o “esperienze”, o “learning path”, cambia poco) pensando che l’apprendimento in azienda passi principalmente da lì;
- la seconda è allargare il campo e cominciare a progettare l’ambiente di lavoro come oggetto formativo.
Se prendiamo la seconda strada, cosa è bene considerare? Di certo, sono imprescindibili queste tre dimensioni:
Task variety – un lavoro fatto sempre delle stesse mansioni raramente produce apprendimento. Un lavoro in cui capitano situazioni nuove, anche piccole, sì. Il punto è ridisegnare i ruoli in modo che qualche variazione entri per davvero nel quotidiano, senza aspettare che sia un corso a portarla. Un esempio? Un back office bancario. Se ogni due settimane la persona esce dalle pratiche che gestisce e affianca il team antiriciclaggio su casi non standard, o gestisce reclami che escono dallo script, entra varietà nel lavoro. Nessuno ha erogato un corso sull’antiriciclaggio. È stata una semplice rotazione a produrre l’occasione di apprendimento.
Mentoring – un senior che dedica due ore alla settimana a un collega più giovane fa la differenza che tanti webinar da soli non fanno. La difficoltà è renderlo pratica corrente. Servono tempo protetto in agenda, obiettivi stabili, un minimo di supervisione.
Knowledge transfer tra generazioni – le aziende che stanno perdendo popolazione senior per pensionamento, in qualunque settore, hanno un problema di continuità. Un corso, da solo, non lo risolve. Va inserito in un percorso di trasferimento più ampio. Il sapere dei senior non è quasi mai scritto nei manuali. È fatto di conoscenze silenziose che circolano in azienda per passaparola, spesso in modo poco sistematico. Vive nelle conversazioni, negli errori corretti al volo, nelle valutazioni fatte a occhio. Estrarlo richiede pratiche precise: shadowing, storytelling strutturato, comunità di pratica interne. Un caso di scuola: il tecnico che negli ultimi vent’anni ha gestito i guasti rari, quando andrà in pensione porterà con sé un modo di lavorare che nelle procedure non è mai stato scritto. Perché non mettere un junior in affiancamento durante i suoi interventi, farlo assistere alle conversazioni tecniche sul campo, chiedere al senior di raccontare come agisce e perché sceglie una strada invece di un’altra?
Due spunti di riflessione
L’apprendimento informale non producendo certificazioni, né generando ore rendicontabili al fondo interprofessionale, è difficile da “vendere” internamente. Il lavoro delle funzioni L&D che vogliono investire in tale direzione (apprendimento informale) deve passare dalla capacità di argomentare e provare il ritorno in termini di produttività, retention, tempi di onboarding, ecc.
Chi progetta formazione e allarga il campo all’ambiente, sconfina in territori HR (job design, career path) e culturali (come si valorizzano gli errori) diventando un interlocutore trasversale. In tal caso, allora, la resistenza al cambiamento non arriva dalle persone ma dagli organigrammi. Chi ha provato a proporre in azienda un progetto di knowledge transfer o di ridefinizione delle mansioni, sa quanto sia difficile trovare l’interlocutore o lo sponsor giusto. Il problema, infatti, è di mandato: fin dove ti è concesso arrivare?
Conclusioni
Il rapporto OCSE chiude con una raccomandazione che vale anche fuori dalle policy: l’apprendimento informale va riconosciuto e misurato. Non è alternativo all’apprendimento formale, semplicemente esiste già in azienda ma nessuno lo tiene d’occhio. Chi progetta formazione può occuparsene, se ha il mandato per farlo.
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Riferimenti
OECD (2026), Giving Informal Learning the Recognition it Deserves, OECD Skills Studies, OECD Publishing, Paris.
