Vantaggi della Learning Culture in azienda

Nel 2025 Menno Vos, Evelien Petter-Mikx e Luuk Collou hanno pubblicato su The Learning Organization una scala validata per misurare la cultura della formazione nelle PMI: uno strumento testato empiricamente, open access. Il loro punto di partenza è interessante: fino a poco fa la ricerca su questo tema si era concentrata sulle grandi organizzazioni, e gli strumenti disponibili si adattavano (male) alle imprese medio-piccole. In un Paese come l’Italia, in cui gran parte dei dipendenti lavora in aziende sotto i 250 addetti, questo dettaglio non è da sottovalutare. Certo, bisogna anche tener conto che i comportamenti riflettono percezioni diverse della cultura dell’apprendimento di un’organizzazione, ma spunti di riflessione sono comunque presenti.

I ricercatori hanno individuato 6 pratiche organizzative che, prese nel loro insieme, definiscono la presenza di una cultura della formazione reale in azienda. Le più significative afferiscono a:

• compiti che spingono le persone a imparare mentre lavorano (learning on the job),
• riflessività e apprendimento esperienziale,
• spazi di scambio informale tra colleghi.

Detto in altro modo, queste dimensioni misurano quanto la cultura della formazione vive all’interno dell’organizzazione quotidiana del lavoro. La scala ha un valore predittivo sui comportamenti di apprendimento, incluso quanto le persone si impegnano nei corsi formali. Le organizzazioni che investono nel miglioramento delle condizioni del contesto vedono anche più partecipazione a percorsi formativi maggiormente strutturati: il contesto deve essere abilitante in tal senso.

Sicurezza psicologica e apprendimento

Una scoping review del 2025, firmata da Emily Ip e colleghi (trovi il link sotto), si è occupata di sicurezza psicologica sul lavoro. Analizzando 16 studi condotti in contesti sanitari e di pubblica sicurezza, i ricercatori hanno stabilito che la sicurezza psicologica dipende da tre elementi:

• leadership inclusiva e trasformazionale
• strutture gerarchiche e dinamiche di potere,
• clima organizzativo e cultura della comunicazione.

Il collegamento con la formazione, allora, è presto detto e possiamo riassumerlo in questi tre passaggi:

1. senza sicurezza psicologica le persone non ammettono di non sapere,
2. se non ammettono di non sapere, non imparano,
3. se non imparano, la formazione diventa un adempimento, e non porta nessun cambiamento reale nell’organizzazione.

Questo aspetto è la chiave del successo (o meno) delle esperienze di insegnamento-apprendimento condotte in ambito aziendale, ed è anche un fattore di frustrazione per ogni persona direttamente coinvolta nella crescita delle persone in azienda (HR, training manager ecc.).

Cosa vuol dire per chi progetta formazione?

Muovendoci da quanto riportano questi due articoli, alcune conseguenze operative – che designer della formazione e progettisti devono considerare – vengono da sole.

Progettare bene un modulo formativo è un elemento del successo dell’apprendimento, ma non certamente l’unico. Se l’organizzazione che ospita l’evento formativo non ha ridisegnato il lavoro in modo che la formazione sia parte del flusso quotidiano, la stessa resta soltanto un momento isolato, poco o per nulla efficace; anzi, probabilmente visto come fonte di stress e inutile. Le persone completano la fruizione dei contenuti formativo (non lo studio, dimensione ben differente), chiudono la scheda del browser e tornano a processi identici a prima.

C’è poi il tema dei manager: se il diretto responsabile non incarna in prima persona i comportamenti di apprendimento — fare domande, ammettere errori, mostrare curiosità — il messaggio implicito che passa è che imparare sia un’attività di riempimento, da relegare ai momenti morti. E nessuna formazione, per quanto interattiva e coinvolgente, riesce a compensare un segnale che arriva dall’alto.

Infine, viene il tema della misurazione: leggere il report di completamento dei corsi dice poco sulla cultura della formazione in azienda. 

Anche i questionari di gradimento post-corso hanno lo stesso problema. Dicono se il modulo è piaciuto. Possono aver senso per calibrare i contenuti della formazione in futuro, non per capire lo stato della cultura, perché non danno idea sul cambiamento generato.

Servono altre domande più mirate:

• con che frequenza le persone chiedono aiuto ai colleghi senza aspettare la riunione?
• Quanto tempo passa tra fine formazione e prima applicazione reale sul lavoro?
• Chi condivide spontaneamente quello che ha imparato, e con chi?
• Quando emerge un errore ricorrente, la reazione è cercarne la causa o cercarne il responsabile? 

Sarebbe già molto utile, anche solo che le persone rispondessero su come percepiscono le ricadute di quanto appreso. Se i risultati della formazione non si esaurissero nel dato aggregato — tassi di completamento, ore di fruizione, punteggi finali — ma venissero (anche) osservati da vicino, nel contesto organizzativo e a corso concluso, disporremmo di evidenze realmente capaci di smuovere l’organizzazione e di orientare una cultura formativa coerente con la direzione strategica dell’azienda.

E quindi…?

Ragionando alla luce di quanto sopra, vediamo come la valutazione dell’efficacia della formazione vada vista come azione di audit, nonché come parte della cultura dell’apprendimento, di un più ampio processo. 

In questo modo sì che si possono individuare punti di forza e debolezza, analizzando come l’apprendimento influenzi davvero le prestazioni aziendali.

Una cultura della formazione si costruisce nel modo in cui il lavoro è disegnato, nel modo in cui i responsabili si comportano, nello spazio che le persone hanno per ammettere di non sapere. Il resto, per quanto ben infiocchettato, viene dopo.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

• Vos M, Petter-Mikx E, Collou L (2025), “Development and validation of the learning culture scale for small- and medium-sized enterprises”. The Learning Organization: An International Journal, Vol. 32 No. 7 pp. 74–93, doi: https://doi.org/10.1108/TLO-09-2024-0279 

• Ip E, Srivastava R, Lentz L, Jasinoski S, Anderson GS. Antecedents of Workplace Psychological Safety in Public Safety and Frontline Healthcare: A Scoping Review. Int J Environ Res Public Health. 2025 May 23;22(6):820. doi: 10.3390/ijerph22060820. PMID: 40566248; PMCID: PMC12192939.